ANÁLISE DO IMPACTO DO AMBIENTE INTERNO: Validação do modelo de questionário para mensuração do tom d

Artigo para publicação já submetido.

Trazendo novidades na metodologia COSO II para buscar o tom da organização base para análise dos outros elementos dentro desta metodologia de ABR/Gestão de riscos.

ANÁLISE DO IMPACTO DO AMBIENTE INTERNO: Validação do modelo de questionário para mensuração do tom da organização baseado na metodologia COSO II.

RESUMO

O crescente aumento no número de infrações e transgressões éticas e morais tem se tornado algo corriqueiro e sem solução. A metodologia COSO II possui delimitação nos elementos ética, integridade, competência e ambiente interno de controle e gestão de riscos. Nesta toada, traz no bojo central a delimitação do tom da organização e a sua consequente redução do risco de auditoria em que pese o auditor emitir uma opinião ou recomendação diferente do que realmente o é de verdade e fato. Perfaz a necessidade de trazer questionários para serem aplicados aos conselheiros, dirigente e gestores estratégicos com a missão de delimitar o tom da organização e que entre o tom e o risco de auditoria são inversamente proporcionais. O presente estudo traz em seu objetivo geral como, a demonstração de um questionário efetivo que mensure o tom da organização de modo a identificar o ambiente interno de controle de como ele é percebido pelos atores estratégicos. Do outro lado, qual modelo de questionário para obter menor risco de auditoria, consequentemente, o tom da organização? Por isso, o trabalhou utiliza a pesquisa qualitativa, revisão bibliográfica e exploratória para fornecer um questionário onde traduza o tom da organização. Assim, no estudo traz um brioso resultado em confecção de modelo de questionário para delimitar o tom da organização.

I. INTRODUÇÃO

Em qualquer entidade privada ou pública, ela se organiza por meio da reunião de pessoas. Acontece que cada ser humano carrega hábitos e comportamentos do grupo ou da sociedade em que estão inseridos. E acaba formando a personalidade, porém os valores, crenças e comportamentos são externados dentro da própria instituição. Motta (1996) destaca que a variação do comportamento da entidade está ligada a cultura variando de cultura para cultura.

Os acontecimentos de escândalos envolvendo operações fraudulentas de empresas privadas que tenha contrato com entidade pública veiculada pela mídia gera uma sensação de impunidade e corriqueira. Por isso, que os valores, comportamentos e hábitos dentro de uma entidade sem uma cultura institucional definida pode ocasionar prejuízos à imagem da instituição e no ambiente interno. Segundo Motta (1996) preleciona a teoria X e Y, oriunda de Mcgregor, montando um cenário em que um diretor ou membro do conselho de administração que desconfia de seus empregados e subordinados acionando controles pesados o que gera, consequentemente, as irresponsabilidades destes atores para cumprimento das exigências e do controle. Do outro lado, a teoria Y é o anverso da anterior onde os empregados dos diretores e membros do conselho de administração são tratados com respeito, dignidade e com confiança, assim verifica-se a não exigência de controles e a livre correspondência da confiança pelo exercício da responsabilidade.

E o ambiente de controle depende da cultura organizacional que cada entidade adota e como se relaciona entre o conselho de administração, dirigentes e seus funcionários. Para Motta (1996) a cultura é definida e construída a partir da linguagem, assim, por códigos.

Ao analisar o ambiente de controle aspectos são importantes para se observar como, a influência cultural do Brasil no contexto profissional. Segundo Motta (1996) as decisões gerencialistas no País são intensas socialmente e autocratas o que tende a ser tomado de modo mais rápido e arriscado para o atingimento dos objetivos.

A metodologia Committe of Sponsoring Organization of the Treadway Commission (COSO II) de gerenciamento de riscos corporativos (Estrutura Integrada) que destaca o ambiente interno determinante de conceitos básicos sobre como os riscos e controles são verificados e auferidos pelos empregados de forma generalista como, conselho de administração, dirigente e demais funcionários de linha operacional. Assim, iremos focalizar nos elementos como a integridade, os valores éticos, competência e também ambiente interno de riscos para efetivar uma avaliação do tom da organização.

Do outro lado, o risco de auditoria baseado na execução de um parecer divergente do que realmente o é como, A diferente de B. Nesta toada, os auditores internos e externos tendo um modelo de questionário que avalie os elementos supracitados ou o tom da organização público ou privado tendem a diminuir o risco de auditoria. Para Jund (2005) destaca que o risco está como a possibilidade que tem o auditor, por desconhecimento do controle interno, ele deixa de alterar a opinião das demonstrações financeiras incorretas quer sejam por erros ou irregularidade que não tenham sido detectadas por seu exame.

A justificativa do presente artigo está ligada na necessidade de criar efetivamente um questionário de aplicação por parte do auditor interno ou externo para avaliar o tom da organização que compreende o ambiente interno. Desta forma, oferecer asseguração que o tom da organização seja avaliado em um mínimo de asseguração possível para evitar que o risco de auditoria seja elevado, consequentemente, um maior gasto de recursos humanos e materiais bem como na aplicação de mais testes de auditoria.

Neste estudo traz em seu objetivo geral a demonstração de um questionário efetivo que mensure o tom da organização de modo a identificar o ambiente interno de controle de como ele é percebido pelos atores estratégicos. Assim, fornecer mecanismos de identificação das áreas prioritárias para discussão de mudanças baseado no top of down, isto é, de cima para baixo (Conselho de administração, dirigente e gestores estratégicos).

Por isso, destacamos os objetivos secundários que seguem formulados:

- Identificar os componentes do ambiente interno;

- Destacar os componentes da ética, integridade, competência e ambiente interno de gestão de riscos através da revisão bibliográfica;

- Destacar a metodologia COSO II por meio do top of down;

- Realizar um modelo de questionário efetivo para identificar o tom da organização e assegurar que os controles existam ou não e se existem estão sendo cumpridos e encarados pelos atores da instituição baseado no top of down.

O encaixe do trabalho segue estruturado na problematização do tema: Qual modelo de questionário para obter menor risco de auditoria, consequentemente, o tom da organização? Assim, deslindamos as hipóteses como, quais são os fatores dos quesitos dos questionários que estão envolvidos no tom da organização da entidade? Qual motivo que influencia na diminuição do risco de auditoria na aplicação do questionário na identificação do tom da organização?

Destaca-se que a metodologia aplicada é método-dedutivo que analisará as possíveis hipóteses que necessariamente envolverão a pesquisa bibliográfica baseado no estudo da ética, valores, integridade, risco de auditoria, metodologia COSO II e outros elementos específicos como, a modelagem de um questionário efetivo para delimitar o tom da organização.

II. PROCEDER METODOLÓGICO

Inicialmente, ressalta-se a importância do desenvolvimento de um questionário aplicado no ambiente interno conforme metodologia COSO II que possa oferecer parâmetros seguros de análise dos controles internos e a gestão da entidade para que evite um elevado risco de auditoria. Assim, quando o risco de auditoria é alto, consequentemente, há um excesso de disposição de recursos humanos, técnicos, material e de exames para que possa oferecer segurança de opinião ou recomendação razoável ao auditor interno e externo.

Desta forma, utilizaremos como desenvolvimento do questionário aspectos histórico-culturais como, ética, integridade, competência e ambiente interno de gestão de riscos. Segundo Motta (1996) a questão cultural reflete nas organizações e relações de trabalho. Assim, os elementos culturais serão dispostos pelos autores objeto de revisão bibliográfica para o balizamento do levantamento dos quesitos que comporão o questionário.

Por isso, com este estudo o risco de auditoria deverá reduzir, porém não anulando totalmente o risco de haver divergência de opiniões do auditor para com o que é concretamente o fato da opinião. Assim, para Jund (2005) o risco de auditoria é impactado pela ausência ou fraca efetividade dos controles internos ou quando o ambiente interno de controle é desfavorável podendo haver ausência de detecção por parte do auditor, ensejando numa opinião ou recomendação divergente do que na realidade deveria ser sobre as demonstrações financeiras.

Do outro lado, será utilizada a escala de Likert que visa garantir uma escala de 1 a 5 como, de discordo totalmente para concordo totalmente a fim de que se consiga atingir a mensuração e avaliação do tom da organização objeto da análise por parte do auditor interno ou externo. Assim, teremos uma escala de 5.0 pontos que serão somados questionário por questionário e utilizados pela média aritmética de todos os questionários aplicados.

Por fim, utiliza-se dentro do estudo uma metodologia que perpassa os liames de um simples estudo exploratório. Zela-se por uma aplicação que compreende a pesquisa exploratória, documental, qualitativa. Para Lakatos e Marconi (2004) o instituto da pesquisa documental é um método que obtém dados por fonte de coletas realizadas por outra pessoa. A elaboração do material pode ser escrita e os nãos escritos como, fotografia, gravações, relatórios e documentos públicos e demais. Trata-se a meta de fornecer dados para responder ao problema objeto do estudo.

III. AMBIENTE INTERNO PELA METODOLOGIA COSO II

Cada instituição pública ou privada compõe-se de recursos humanos capazes de carregarem valores e crenças para dentro da entidade. Neste cenário, é possível auferir como o ambiente interno é composto e qual aspecto pode influir no risco de auditoria capaz de desviar a opinião do auditor interno ou externo do que realmente deveria ser sobre as demonstrações financeiras e demais opiniões.

Para a metodologia COSO II destaca que a administração estabelece uma filosofia não só para o tratamento dos riscos, porém de como ela é gerida dando o tom da organização. Assim, os valores e crenças de seus diretores ou equivalentes a nível estratégico bem como o conselho de administração pode trazer um tom como ruim, regular, bom ou ótimo. As quatro escalas traz o objetivo neste tocante para que consigamos auferir com a máxima precisão e diminuir o risco de auditoria a um nível considerável.

O que rege a entidade ou que dá corpo a ela são seus empregados de maneira geral. E trazendo consigo elementos individuais como, integridade, valores éticos e a competência no ambiente da organização. Assim, para que se consiga atingir um questionário que aufira de modo efetivo o ambiente interno é necessário que este analise por meio top of down, de cima para baixo, os elementos supracitados.

Nesta mesma metodologia COSO II alerta que o ambiente interno é a base para todos os outros componentes sugerindo que sem ele os outros não existem. Podendo existir os outros elementos dos cubos como, fixação de objetivos, identificação dos eventos, avaliação dos riscos, respostas aos riscos, atividades de controle, informações e comunicações e monitoramento, porém em funcionamento errado ou de nenhuma efetividade na entidade.

Do outro lado, embora a organização tenha empregados efetivos em todos os componentes à alta administração ainda continua sendo um ponto crítico quer seja pela falta de parametrização para auferir o rendimento deste colegiado. Por isso, que as competências aliada a ética são necessárias para que a instituição tenha ao mínimo um tom de bom.

IV. ANÁLISE HISTÓRICO-CULTURAL DA ÉTICA, INTEGRIDADE, COMPETÊNCIA E AMBIENTE DE RISCO

A ética faz parte de todo seres humanos, pois são dotados de consciência moral. E sabendo discernir, por exemplo, o certo do errado e o justo do injusto. Por isso, são capazes de avaliar cada ação que eles realizam. Segundo Spinoza (1985) o ser humano que conserva a razão, não convive ou vive com medo e desejo de sempre fazer o melhor para a coletividade de pessoas sendo por leis de Estado ou não.

Deste modo, as organizações formadas por pessoas são tendentes a serem realizadas condutas antiéticas. Por isso, que o estudo da ética sempre faz necessário para que a entidade e seus colaboradores da alta administração ou não possam criar mecanismos de controles internos para melhorar o ambiente interno. Assim, a composição de regras, princípios ou maneiras de pensar são definições de ética e que pautam a conduta do agir em individualidade ou em grupo. A simples moral ou moralidade não traz a existência propriamente dita da ética, pois sendo divergentes.

Neste cenário, os quesitos éticos se confundem com a filosofia para buscar explicar o desenvolvimento da história e cultura da própria ética. Na época aristotélica misturava se política com a ética, porém a realidade necessitaria da interferência da família ou educação para conter seus fascínios ou interesses. Aristóteles afirma que somos o que fazemos e isso cria à ética.

Para Campos e Vale (2002) destaca que no campo da ética ganha importância à razão para que intervenham do modo da criação de regra de condutas. Do outro lado, os valores morais estão ligados na essência do homem e na ética. Por fim, ela passa pela época da filosofia grega e chega à vertente do Cristianismo que o livre arbítrio cria uma conduta tendente ao mal e o bem seria a segunda opção, portanto as regras de Deus ganha importância nesta época. Para a atualidade as pessoas são avaliadas e tratadas como fim da ação e em coletividade que traga justiça e distribuição iguais do poder.

A integridade está no alcance do atingimento de ações éticas. E, assim as paixões e desejos diferentes dos atores da instituição pode trazer certa dificuldade de realizar valores éticos. Por exemplo, uma indústria de madeiras que queira fazer extrações em uma área totalmente de preservação, assim, pode trazer conflitos de interesses.

Neste aspecto, abaixo da linha do conselho de administração e o primeiro dirigente quer sejam presidente, diretores ou similares estabelecem o tom da ética e consequentemente da integridade da gestão, administrativa e da ética. A metodologia COSO II preleciona que metas de vendas em curto prazo e receitas astronômicas, por exemplo, podem influir em ações antiéticas na falsificação de relatórios.

Cada País possui sua cultura sobre a organização do trabalho e o Brasil não é diferente. Acontece que ele tem operado nas instituições público-privadas com certo fisiologismo que desmonta de vez um tom de organização para diminuir os riscos de auditoria.

Para as competências prescreve na área pública Referencial prescrito pela egrégia corte de contas TCU para avaliação de Governança em Políticas Públicas a seguir:

Institucionalização de uma política pública se refere a aspectos, formais ou informais, da existência da política, relacionados a capacidades organizacionais, normatização, padrões, procedimentos, competências e recursos que possibilitam o alcance dos objetivos e resultados da política pública. Espera-se que uma política pública esteja jurídica e oficialmente formalizada, com o estabelecimento de normas, padrões e procedimentos que definam claramente as arenas decisórias, a divisão de competências e as atribuições dos atores envolvidos. A inexistência de políticas públicas formais fragiliza, por exemplo, a constituição de arcabouços legais para a sua sustentação e a definição segura das fontes de recursos a serem alocados (PROCOPIUCK, 2013).

Boas práticas: ǿ Institucionalização formal da política pública por meio de norma legal (lei, decreto, resolução etc.) apropriada, emitida por órgão dotado de legitimidade e competência para fazê-lo, e na qual normatize-se a atuação dos diversos órgãos, instituições e esferas de governo envolvidos (CALMON, 2013; FREITAS, 2005); ǿ Definição clara e formal das competências das principais partes interessadas envolvidas na política pública (matriz de responsabilidades), de forma que seja possível a identificação dos objetivos, papéis, responsabilidades, recursos e obrigações de todos os envolvidos, incluindo-se abordagem para tratar resolução de conflitos, identificar e dividir riscos e oportunidades e estabelecer formas de revisão, avaliação e monitoramento 45 (CALMON, 2013; CIPFA, 2004; ANAO, 2006; AUSTRALIAN GOVERNMENT, 2013; NAO, 2006); ǿ Institucionalização formal dos processos decisórios referentes à política pública (CALMON, 2013); ǿ Existência de marco regulatório que não prejudique o desempenho da política pública pelo excesso de formalismo e de detalhamento (CALMON, 2013).

Do outro lado, destacamos que a capacidade organizacional e seus recursos que devem estar alinhados em processos, atividades e rotinas capazes de executar serem monitorados e realimentar a ação que decidiu ou decisória. Não importa se entidade pública ou privada todas tem pontos em comum e mencionamos o mesmo Referencial a seguir em boas práticas pela egrégia corte de contas federal:

Garantia da adequada capacitação dos membros da alta administração e da gestão operacional, de modo que as competências necessárias à execução de suas atividades sejam desenvolvidas. O processo de capacitação deve ser realizado quando esses forem nomeados para novas funções ou quando se fizer necessário (BRASIL, 2013);

ǿ Definição dos papéis e distribuição das responsabilidades entre os conselhos, a alta administração e a gestão operacional, de modo a garantir o balanceamento de poder e a segregação de funções críticas (BRASIL, 2013);

ǿ Definição, de forma clara, dos procedimentos e regulamentos afetos a gestão da estrutura interna de governança, bem como os seguintes processos: elaboração, implementação e revisão de políticas; tomada de decisão, monitoramento e controle (BRASIL, 2013);

ǿ Disponibilidade de estrutura de pessoal qualificado e em quantidade suficiente para que todas as etapas da política pública 55 possam ser adequadamente desenvolvidas (BRASIL, 2012; ALBERNAZ, 2013);

ǿ Identificação e provisão de recursos humanos, físicos, financeiros e de tecnologia da informação necessários para o início e o desenvolvimento da política pública (BRASIL, 2012; ALBERNAZ, 2013; GAO, 2005)13;

ǿ Direcionamento adequado de todas as formas de recursos em função dos diversos objetivos da política pública, permitindo a realização das ações que a integram na sequência e na intensidade necessárias (ALBERNAZ, 2013);

ǿ Disponibilidade de dotação orçamentária suficiente para cobrir todos os gastos previstos com a política pública, bem como manter um planejamento orçamentário plurianual da política (BRASIL, 2011; ALBERNAZ, 2012);

ǿ Previsibilidade e disponibilidade de recursos financeiros adequados à realização das ações programadas, abrangendo recursos orçamentários, renúncias tributárias e subsídios financeiros e creditícios (ALBERNAZ, 2013);

Por fim, a gestão de riscos é a filosofia da entidade. Assim, a verificação repousa no desenvolvimento, entendida e aceita pelas pessoas que compõe toda a entidade como, top of down. Cabe ressaltar que a gestão de risco existe mesmo com diferença na gestão de risco pela entidade, por exemplo, se um departamento enxergar ou aceitar mais risco do que outro setor. Assim, verificamos que a inclusão da filosofia do risco parte de cima para baixo, ou seja, top of down.

V. CONSTRUINDO O QUESTIONÁRIO EFETIVO PARA ANÁLISE DO TOM DA ORGANIZAÇÃO

O questionário que será construído leva em consideração aspectos como a ética, integridade, competências e ambiente de gestão de riscos interno. E serão realizados questionários direcionados para o conselho de administração, dirigente logo abaixo da alta administração e demais gestores estratégicos das entidades público-privadas. Portanto, será verificado o tom da organização pela metodologia COSO II da maneira top of down para que se consiga delimitar o tom da organização em três faixas como, ruim, bom e ótimo. Assim, auferido o cálculo da soma de todos os quesitos aplicados para todos os atores dividido pelo fator 5 que é a própria média aritmética.

Nesta toada, o questionário utilizará a escala Likert que de 1 a 5 como, discordo totalmente, discordo parcialmente, indiferente, concordo parcialmente para concordo totalmente. Verifica-se que dentro deste padrão os questionários serão avaliados pela média aritmética dos seus resultados que ficarão de um (01) até cinco (05). Desta forma, aplica-se a metodologia que de 1 a 2 é ruim, 3 a 4 bom e 5 ótimo. A seguir procede-se o levantamento dos questionários padronizados para entidades público-privadas e que consigam por departamento, gestor e alta administração chegar à delimitação do tom da organização, consequentemente, e se o risco de auditoria será elevado ou baixo nas instituições.

Conselho de administração Quesitos de avaliação Respostas

1. A instituição atua de forma ética em todos os processos, rotinas, atividades e nos recursos humanos?

2. A instituição possui código de ética?

3. A instituição possui código de conduta?

4. A instituição atua de forma íntegra (com valores e ética) com clientes, colaboradores e fornecedores?

5. A instituição possui comissão de ética?

6. A instituição possui mecanismos de avaliação das condutas éticas e antiéticas dos atores da entidade?

7. A instituição possui política de gestão da ética e conduta?

Quadro I. Questionário para o conselho de administração avaliar a Ética na entidade.

Dirigente Quesitos de avaliação Respostas

8. A instituição atua de forma ética em todos os processos, rotinas, atividades e nos recursos humanos?

9. A instituição possui código de ética?

10. A instituição possui código de conduta?

11. A instituição atua de forma íntegra (com valores e ética) com clientes, colaboradores e fornecedores?

12. A instituição possui comissão de ética?

13. A instituição possui mecanismos de avaliação das condutas éticas e antiéticas dos atores da entidade?

14. A instituição possui política de gestão da ética e conduta?

Quadro II. Questionário para o dirigente avaliar a Ética e Integridade na entidade.

Gestores Estratégicos Quesitos de avaliação Respostas

15. A instituição atua de forma ética em todos os processos, rotinas, atividades e nos recursos humanos?

16. A instituição possui código de ética?

17. A instituição possui código de conduta?

18. A instituição atua de forma íntegra (com valores e ética) com clientes, colaboradores e fornecedores?

19. A instituição possui comissão de ética?

20. A instituição possui mecanismos de avaliação das condutas éticas e antiéticas dos atores da entidade?

21. A instituição possui política de gestão da ética e conduta?

Quadro III. Questionário para os gestores estratégicos avaliarem a Ética na entidade.

Os elementos ou quesitos respondidos acima servirão de baliza para que os auditores internos e externos avaliem de forma efetiva e de modo comparativo as respostas que permeiam a politização da ética na entidade. Necessário uniformizar as visões e politizar a ética pela entidade com workshops, seminários e palestras a fim de que caso ocorrer uma péssima avaliação de 1 a 2 na soma aritmética das notas atribuídas de 1 a 5.

Do outro lado, segue para definir o tom da organização o elemento para ser identificado de forma linear como, top of down que preveja se gestores, dirigentes e conselho de administração possui competência, visão e elementos necessários para atuar com gestão de entidades publico-privadas. E a seguir verificaremos os quesitos e seu questionário:

Conselho de administração Quesitos de avaliação Respostas

1. Você possui experiência em gestão anteriormente?

2. Você possui alguma especialização em gestão?

3. Nos últimos três anos você atuou em gestão?

4. A instituição estimula programas de gestão?

5. A instituição possui programa de educação continuada?

6. A instituição possui mecanismos de avaliação de competências?

7. A instituição seleciona líderes ao invés de chefes?

8. Mencione qual curso você possui em gestão podendo ser por especialização stricto ou latu sensu ou educação continuada.

9. A instituição possui claras responsabilidades, metas e objetivos de forma linear e por toda a entidade?

10. Na sua atividade as responsabilidades, metas e objetivos são claros e definidos no Plano de Desenvolvimento Institucional?

11. Você possui conhecimento de todas as rotinas, tarefas e processos do seu setor e da instituição de forma linear, geral e específica?

12. No seu setor e na sua instituição os recursos humanos são capazes e suficientes?

13. A sua instituição possui estratégia e planejamento de pessoal para aproveitar esforços e alocar competências?

Quadro IV. Questionário para o conselho de administração avaliar a Competência na entidade.

Dirigente Quesitos de avaliação Respostas

14. Você possui experiência em gestão anteriormente?

15. Você possui alguma especialização em gestão?

16. Nos últimos três anos você atuou em gestão?

17. A instituição estimula programas de gestão?

18. A instituição possui programa de educação continuada?

19. A instituição possui mecanismos de avaliação de competências?

20. A instituição seleciona líderes ao invés de chefes?

21. Mencione qual curso você possui em gestão podendo ser por especialização stricto ou latu sensu ou educação continuada.

22. A instituição possui claras responsabilidades, metas e objetivos de forma linear e por toda a entidade?

23. Na sua atividade as responsabilidades, metas e objetivos são claros e definidos no Plano de Desenvolvimento Institucional?

24. Você possui conhecimento de todas as rotinas, tarefas e processos do seu setor e da instituição de forma linear, geral e específica?

25. No seu setor e na sua instituição os recursos humanos são capazes e suficientes?

26. A sua instituição possui estratégia e planejamento de pessoal para aproveitar esforços e alocar competências?

Quadro V. Questionário para o dirigente avaliar a Competência na entidade.

Gestores Estratégicos Quesitos de avaliação Respostas

27. Você possui experiência em gestão anteriormente?

28. Você possui alguma especialização em gestão?

29. Nos últimos três anos você atuou em gestão?

30. A instituição estimula programas de gestão?

31. A instituição possui programa de educação continuada?

32. A instituição possui mecanismos de avaliação de competências?

33. A instituição seleciona líderes ao invés de chefes?

34. Mencione qual curso você possui em gestão podendo ser por especialização stricto ou latu sensu ou educação continuada.

35. A instituição possui claras responsabilidades, metas e objetivos de forma linear e por toda a entidade?

36. Na sua atividade as responsabilidades, metas e objetivos são claros e definidos no Plano de Desenvolvimento Institucional?

37. Você possui conhecimento de todas as rotinas, tarefas e processos do seu setor e da instituição de forma linear, geral e específica?

38. No seu setor e na sua instituição os recursos humanos são capazes e suficientes?

39. A sua instituição possui estratégia e planejamento de pessoal para aproveitar esforços e alocar competências?

Quadro VI. Questionário para os gestores estratégicos avaliarem a Competência na entidade.

Por fim, o questionário que visa estudar, identificar e avaliar o ambiente interno de gestão baseada em riscos tem quesitos importantes para visualizar e comparar não só o nível de maturidade, porém de todo contexto organizacional pelos atores estratégicos e do conselho de administração da entidade conforme a seguir:

Conselho de administração Quesitos de avaliação Respostas

1. Todos os setores, departamentos e similares (todos que compõe o organograma da entidade) possuem objetivos táticos e operacionais e suas metas?

2. Todos os setores, departamentos e similares (todos que compõe o organograma da entidade) possuem manual de procedimentos e fluxo de atividades?

3. A instituição possui ou adota a gestão de riscos?

4. A instituição estimula a liderança na gestão de riscos?

5. A instituição tem plano de desenvolvimento institucional que preveja setores, departamentos e similares (todos que compõe o organograma da entidade) com objetivos e suas metas?

6. A instituição possui grande apetite a riscos?

7. A instituição seleciona os riscos dentro do plano de desenvolvimento institucional para cada setor, departamento e similares?

8. O conselho de administração já aprovou algum plano ou política de gestão de riscos na entidade?

9. O conselho de administração e todos colaboradores da entidade são estimulados a prever riscos e oportunidades?

10. A política ou plano de gestão de riscos é publicizada e estimulada para todos os atores da entidade?

11. O conselho de administração, dirigente, gestores e demais colaboradores possuem avaliação sobre a gestão de riscos?

12. Existem boas práticas, encorajamento e disseminação para a gestão de riscos?

13. Os colaboradores conhecem os objetivos estratégicos, táticos e operacionais?

Quadro VII. Questionário para o conselho de administração avaliar o ambiente interno de gestão de riscos na entidade.

Dirigente Quesitos de avaliação Respostas

14. Todos os setores, departamentos e similares (todos que compõe o organograma da entidade) possuem objetivos táticos e operacionais e suas metas?

15. Todos os setores, departamentos e similares (todos que compõe o organograma da entidade) possuem manual de procedimentos e fluxo de atividades?

16. A instituição possui ou adota a gestão de riscos?

17. A instituição estimula a liderança na gestão de riscos?

18. A instituição tem plano de desenvolvimento institucional que preveja setores, departamentos e similares (todos que compõe o organograma da entidade) com objetivos e suas metas?

19. A instituição possui grande apetite a riscos?

20. A instituição seleciona os riscos dentro do plano de desenvolvimento institucional para cada setor, departamento e similares?

21. O conselho de administração já aprovou algum plano ou política de gestão de riscos na entidade?

22. O conselho de administração e todos colaboradores da entidade são estimulados a prever riscos e oportunidades?

23. A política ou plano de gestão de riscos é publicizada e estimulada para todos os atores da entidade?

24. O conselho de administração, dirigente, gestores e demais colaboradores possuem avaliação sobre a gestão de riscos?

25. Existem boas práticas, encorajamento e disseminação para a gestão de riscos?

26. Os colaboradores conhecem os objetivos estratégicos, táticos e operacionais?

Quadro VIII. Questionário para o dirigente avaliar o ambiente interno de gestão de riscos na entidade.

Gestores Estratégicos Quesitos de avaliação Respostas

27. Todos os setores, departamentos e similares (todos que compõe o organograma da entidade) possuem objetivos táticos e operacionais e suas metas?

28. Todos os setores, departamentos e similares (todos que compõe o organograma da entidade) possuem manual de procedimentos e fluxo de atividades?

29. A instituição possui ou adota a gestão de riscos?

30. A instituição estimula a liderança na gestão de riscos?

31. A instituição tem plano de desenvolvimento institucional que preveja setores, departamentos e similares (todos que compõe o organograma da entidade) com objetivos e suas metas?

32. A instituição possui grande apetite a riscos?

33. A instituição seleciona os riscos dentro do plano de desenvolvimento institucional para cada setor, departamento e similares?

34. O conselho de administração já aprovou algum plano ou política de gestão de riscos na entidade?

35. O conselho de administração e todos colaboradores da entidade são estimulados a prever riscos e oportunidades?

36. A política ou plano de gestão de riscos é publicizada e estimulada para todos os atores da entidade?

37. O conselho de administração, dirigente, gestores e demais colaboradores possuem avaliação sobre a gestão de riscos?

38. Existem boas práticas, encorajamento e disseminação para a gestão de riscos?

39. Os colaboradores conhecem os objetivos estratégicos, táticos e operacionais?

Quadro VIII. Questionário para os gestores estratégicos avaliarem o ambiente interno de gestão de riscos na entidade.

VII. CONCLUSÃO

No presente trabalho apresentou a história e cultura da ética de modo temporal. Assim, perpassou da filosofia grega, Cristianismo e até os tempos atuais de como a ética se comportou e está disseminado entre os seres humanos. Desta forma, a ética atualmente é verificada pelo fim ou ação do ser humano em grupo frente aos interesses coletivos.

Por isso, os elementos éticos, integridade, competência e ambiente interno de gestão de riscos importam com a parametrização do tom da organização quando aplicados os questionários para o conselho de administração, dirigente e gestores estratégicos das entidades público-privado. Nesta perspectiva verificamos que se o tom da organização é ruim a tendência de se ter um elevado risco de auditoria cresce significativamente e de forma inversamente proporcionais. Assim, demonstra-se que se o risco é elevado o tom da organização é ruim, igualmente, caso for baixo o risco de auditoria é bom a ótimo o ambiente interno ou tom da organização.

Ressalta-se que os quesitos laborados guardam correlação estrita a identificar perfis gerencialistas, de riscos, de ética, integridade e competência dos atores do conselho de administração, dirigente e gestores estratégicos da entidade a fim de delimitar com claridade o tom da organização no momento da aplicação dos quesitos dos questionários.

Por outro lado, com este estudo pretende apresentar dentro da metodologia COSO II novos trabalhos para garantir o melhoramento dos quesitos como, ampliação ou alteração dos quesitos para que se consiga atingir a redução cada vez mais do risco de auditoria em que o auditor interno ou externo tenha na hora de recomendar ou opinar sobre operações e suas demonstrações financeiras. Cada vez mais é necessário reduzir custos e exames auditoriais para conseguir que as recomendações possuam se não total, mas grande parte do reflexo da fidedignidade das operações e demonstrações financeiras.

VIII. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ATTIE, William. Auditoria: Conceitos e aplicações. São Paulo: Atlas, 1998.

ATTIE, William. Auditoria Interna. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2007.

Brasil. Tribunal de Contas da União. Referencial para avaliação de governança em políticas pú- blicas / Tribunal de Contas da União. – Brasília : TCU, 2014. 91 p.

Brasil. Tribunal de Contas da União. Referencial básico de governança aplicável a órgãos e entidades da administração pública / Tribunal de Contas da União. Versão 2 - Brasília: TCU, Secretaria de Planejamento, Governança e Gestão, 2014. 80 p.

Brasil. Tribunal de Contas da União. Dez passos para a boa governança / Tribunal de Contas da União. – Brasília: TCU, Secretaria de Planejamento, Governança e Gestão, 2014. 28 p. 1.Governança. 2.Prestação de contas. 3.Transparência. I. Título.

CAMPOS, Michele; GREIK, Michl; DO VALE, Tacyanne,(2002) História da Ética.

COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS OF THE TREADWAY COMISSION – COSO, 2004. Gerenciamento de Riscos na Empresa – Estrutura Integrada: Sumário Executivo e Estrutura. 2004. Disponível em http://coso.org/documents/coso_erm_executivesummary.pdf. Acesso em: 25 de Julho de 2016.

COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS OF THE TREADWAY COMISSION – COSO, 2004. Gerenciamento de Riscos na Empresa – Estrutura Integrada: Sumário Executivo e Estrutura. 2004. Disponível em http://coso.org/Publications/>. Acesso em: 25 de Julho de 2016.

JUND, Sergio. Auditoria. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

LAKATOS E. M; MARCONI M. A. Fundamentos da metodologia científica. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

LIKERT, Rensis "A Technique for the Measurement of Attitudes", Archives of Psychology” 140: pp. 1-55, 1932.

PRESTES MOTTA, F., Cultura e Organizações no Brasil. Núcleo de Pesquisas e Publicações, Fundação Getúlio Vargas, 1996. Disponível em http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/3118/P00159_1.pdf?sequence=1 acesso em: 25 de julho de 2016.

SPINOZA Baruch de - Ética demonstrada segun el orden Geometrico – Fondo de Cultura Económica – México – 1985.